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    三企业在生产实践中总结提炼出“三色书标准化管理体系”、“总承包管理四项策划”、“总经直管投标报价模式”等一批管理创新成果,引领了行业潮流。

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    一、标准化管理:2009年,企业《建筑施工企业基于标准化的精益管理》理论成果荣获第十六届“全国企业管理现代化创新成果一等奖”,并多次在行业协会举办的大型论坛交流会中进行推广和交流。

    二、总承包管理四项策划:企业坚持打造总承包管理核心竞争力,对项目管理过程实施动态策划管理,在严格实行总企业《项目管理手册》的基础上,结合项目管理实际,创造性地将“项目策划”划分为“现场策划、施工策划、商务策划、资金策划”四个部分,以分别引导项目现场布置、施工部署、风险管控、现金流平衡、增收减支等各环节的工作。其中,《现场策划》所关注的不仅仅是现场布置问题,而是如何用较低的成本保障现场生产的顺利实施。企业要求所有《现场策划》都必须包含对预算费用的分析,且临建费用原则上控制在土建造价的1%以内,超过1%报企业总经理审批,超过1.5%报企业董事长审批。2009到2013年,企业临建费用平均占比从2.1%下降到0.89%;《施工策划》以进度为主线进行编制,旨在落实工期、质量、安全、环保四大目标,保障各节点的进度目标和项目竣工目标的实现,为足额和超收进度款打好基础;《商务策划》通过分析进行风险预控,制定相应的开源节流措施,在履约过程中实现降本增效;《资金策划》通过分析各关键时点的资金趋势,制定应对措施,减少资金缺口,为项目创造更大的资金正流。

    三、总经直管投标报价制度:企业投标报价工作由分企业总经济师直接向企业总经济师负责。如果发生投标失误或填报信息不真实等问题,企业直接问责分企业总经济师。这一举措从制度层面提高了分企业总经济师在投标工作中的独立性,规避了因市场压力而导致行政领导激进的市场行为对合同洽商的影响。

    四、工艺样板示范制度:企业及时总结、提炼、固化施工工艺经验,编制高于行业规范的标准文件,以引导现场操作、保障工程质量。制定了《房建工程工艺样板展示区实施指南》,要求所有新开工项目在显要位置打造“样板展示区”,严格按照企业规定的展示内容和规模布置,集中体现施工工艺和质量标准。

    五、供方分级评价制度:企业建立了供方考核评价系统,严格按照项目考核、分企业核查、企业审定的程序对供方进行年度评价。按照评价等级,对供方保证金缴纳实行“诚信”供方免交,“优秀”、“合格”、“基本合格”、“首次使用”供方分别按标的额的1%、2%、3%、4%缴纳的政策。

    六、千万和谐工程:2011年,企业提炼的《建筑施工企业和谐体系构建》理论成果荣获第十八届“全国企业管理现代化创新成果二等奖”,阐述了企业打造员工团队,构建建设方、业主方、劳务方“三位一体”和谐发展模式的核心举措——“千万和谐工程”。该工程自2009年最先提出,内容从致力于员工物质条件的改善,到更多地关注员工精神世界,再到将活动影响延伸至业主、劳务相关方及社会。企业追求的是:员工能切实享受企业发展的成果;相关方能感受企业的真诚,彼此成就互信共赢;企业在员工、相关方的支撑下持续健康发展,不断回馈社会,成为受员工敬重、客户敬重、社会敬重的现代化建筑施工企业。历年来,企业都借“千万和谐工程”推出重大举措,如员工集体活动、优秀供方评选、泸溪助孤活动、困难职工和农民工子女金秋助学活动、员工重大伤病/自然灾害致贫帮扶活动等。和谐工程五年累计投入9671万元。

    七、读书活动:企业致力于打造学习型组织,大力推动“读书活动”。企业所有项目均设立“信?和”图书角,除配备“四书一图”必备书目外,还备用员工感兴趣的书籍。企业将“读书活动”开展情况纳为项目经理考核指标,给予项目授课人员培训津贴,鼓励项目“人人上讲台”,有效调动了员工学制度、学规范、学专业常识、提业务技能的积极性。

    八、团队“360度”培训,主要内容是“三依托”:一是依托综合技能培训,提升高层统筹运营能力;二是依托管理技能培训,提升中层管理实行能力;三是依托专业技能培训,提升基层业务技能水平。其中,企业还特意为新员工设计了“新员工轮训制度”,即用1-3个月的时间,让新员工在不同项目经历基础、主体、装饰装修、收尾等各个阶段的集中跟班实践学习。快速了解、掌握项目全过程管理的重点、要点和基本常识。

    九、领导班子轮岗交流:分为“纵向交流、横向交流、跨专业交流、跨通道交流”四种形式。

    十、设立后备干部岗位,推行项目实行经理制度:企业择优选拔预备项目经理任职项目实行经理,协助项目经理参与到项目的日常管理中去,通过岗位锻炼来提升后备项目经理的实践能力。2011年以来已有36人在经历了项目实行经理岗位的历练后成为企业项目经理。


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